发布时间:2016-02-25         浏览人次:         发布人:睿创顾问
【睿见】浅谈咨询项目管理CPM体系框架

0 前言

    随着国家创新发展战略和全民创新意识的不断发展和深入,越来越多的有识企业逐渐认识到企业管理咨询的重要性和紧迫性,这就为企业管理咨询事业的不断发展和壮大提供了契机。如何做好企业管理咨询工作,更好地满足客户企业对于咨询的需求和期望,提高客户企业的科学管理水平,是摆在企业管理咨询从业人员面前的主要课题。一般情况下,企业管理咨询都是以项目的形式进行的,并且由于企业管理咨询项目的目的和目标是提高客户企业的管理水平,使得做好企业管理咨询项目的项目管理(Consultation Project Management,简称CPM)工作有着双重重要的意义。


1 定义和特点

    企业管理咨询项目与传统项目,诸如:产品开发、住宅建设、婚礼策划等,在本质上并没有明显的差别,都是为了完成某一特定产品或服务目标所做的一次性努力。项目管理的目的就是在有限的时间和规定的范围内,以较低的成本,充分利用知识、技术、工具和技能,将有限的资源有效应用于项目,最终满足项目干系人对项目的需求和期望。

    企业管理咨询项目的主要管理工作包括:启动、计划、实施、监控和收尾等多个方面,如图1所示。“启动”是咨询项目的开始,是引领整个项目顺利进行的“当头炮”,在号召全体项目参与人员的积极性,形成项目团队的凝聚力等方面作用巨大;“计划”是项目前期的关键活动,计划的制订过程就是项目组对项目方案、人员安排、时间安排达成一致意见的过程,所以计划制订的好就等于项目成功了一半;项目的“实施”阶段就是项目组人员按照需求和既定计划实施项目的过程,是产生项目主要成果的阶段;在“实施”阶段,项目经理带领下的项目团队要对实施效果、需求变化等进行严格的“监控”,不断审视项目的计划和人员的参与度,对项目进行修正;“收尾”阶段要求对项目的经验和教训进行总结,这是经常会被忽略的地方。

1.jpg

图1 咨询项目管理的主要工作

    企业管理咨询项目与传统项目的特点具有很多相似的地方,同时又由于其质量、参与人员、交付等方面的差别而存在一些不同的地方,上述内容如表1所示。

表1 企业管理咨询项目与传统项目特点比较表

维度

企业管理咨询项目

传统项目

临时性

与日常性管理工作不同,均是临时性的管理工作,其工作时间、地点具有偶发性特征

独特性

“世界上没有完全相同的两个项目”,每个项目的时间、需求、所要达到的效果都是不同的

目标性

项目都具有一个明确的目标,是为解决某一个具体问题而存在的

需求完整性

需求在项目一开始就是比较完整的

需求是逐渐完善并在项目末期实现完整

时间约束

外部的时间约束相对严格,可以拖延,但会影响内部效益

外部的时间约束较严格,一般不容许拖延

资源约束

部分来源于外部,有时不能满足要求

一般来源于内部,一般能够满足要求

可控性

分散领导,可控性较差

统一领导,可控性较好

质量要求

极高

较高

参与人员

高智商、高情商、高素质的项目组人员队伍

——

交付

不具体的产品,一般为一种变化、变革或进步

具体的产品,包括实物产品和非实物产品

项目经理

管理角色+系统工程师角色

管理角色


2 咨询项目管理框架体系

    根据华为研发管理的体系框架(RDPM),结合咨询项目的特点,形成如图2所示的咨询项目管理框架体系。

    咨询项目的管理框架体系共由九个模块组成。“商业目标”模块是整个框架体系的牵引,同时由于咨询项目的继续盈利需要,还需要构建项目的“社会效益”模块;项目应该在全生命周期流程的指导下,由模块化的项目组织运行;项目的内容精髓包含在“知识域”、“工具”、“模板”和“术语”之中,并由此形成对客户的具体交付;项目的顺利运行和成功有赖于在项目团队内部建立优秀的项目文化。下面就针对各个模块的具体工作内容和要求进行讲述:

2.jpg

图2 咨询项目管理框架体系

       (1)“商业目标”——在企业管理咨询项目中,所有的工作都必须与企业的商业目标一致。企业商业目标的实现依赖于客户的满意,其主要表现在客户对于价值、问题/痛点、解决方案和效果的认同。对于客户的满意,不能简单理解为服从客户,或者无限度满足客户提出的要求,而应该是在顾问方引导下的达成一致和共识。项目管理的主要工作就是保障商业目标的对齐,包括:参与商业目标的制订、和决策者的目标沟通、与团队成员在目标上达成共识、和外部客户的目标共识、实时监控商业目标的实现偏航情况。

    (2)“项目全生命周期流程”。项目经理(并非全体项目参与人员)需要对项目的全生命周期流程了如指掌,包括立项准备阶段——初步需求探索与订单签订、概念阶段——项目启动、调研和诊断工作、计划阶段——项目各模块总体设计方案的确定、开发阶段——项目各模块具体实施和初步成果形成、验证阶段——项目沙盘和试点的阶段完善并巩固项目成果、发布阶段、生命周期阶段——项目后期的实时跟踪和服务以及新项目/二期项目的探索或者迭代项目的探索。这里的全生命周期流程还包括支撑项目运作的支撑流程,例如财务流程、人员申请流程、评审流程等。

    (3)“模块化项目组织”。企业管理咨询项目一般是以模块化的形式展开的,因此此类项目的顾问实施团队大多数是以模块化的形式工作的,即单独模块由几位顾问完全负责模块生命周期的全过程,这对于项目经理和模块负责人(经理)都具有较高的要求。

    a)项目经理要对模块内容熟悉,才能保证计划的制订、方案的设计和成果的输出与客户企业的需求保持一致;

    b)项目经理必须保证模块经理充分理解项目和需求和各环节的要求,既不能出现权利集中和授权不足所出现的不利于项目开展的情况,也不能出现对模块管理疏漏所造成的交付质量下降的情况;

    c)项目经理要保证各个模块接口部分的无缝对接。

    (4)“知识域”。见第3节内容。

    (5)“工具”。项目管理要多方面应用计划管理工具、变更管理工具、需求管理工具、缺陷管理工具、风险管理工具、管道管理工具等多种工具,保证项目管理的系统性、完整性,提升项目开展的效率和质量。

    (6)“模板”——咨询顾问职业化和专业化的体现之一,对提高顾问的形象,提高顾问工作的效率和质量都具有非常重要的意义。模板的包括幻灯片和文档的样式、字体的统一、颜色的统一等,最重要的是文档内容的统一布局和写作质量的标准等,需要共同抽取多年经验和教训的共性部分。

    (7)“术语”,这一部分的统一即包含术语表达的统一,也包含对术语的统一理解。

    (8)“项目文化”——在咨询公司价值观和文化的指导下,努力发展项目文化,激发项目参与者,尤其咨询和培训顾问老师的积极性,在项目组内部形成和谐气氛下的默契,不断提高项目效率和质量,提高顾问团队的责任感,为客户起到表率的作用。这里需要强调的是关注人和关注业务是同等重要的,项目的成功需要顾问团队每一位成员的合作、互助和提醒。每一位项目组成员都不是完美的,都有过人之处,也同时都有问题和短处。项目经理的重要作用就是创建并发扬项目文化,视顾问团队的每一名成员都是宝贵的财富,扬长避短,将团队的力量发挥到极致。

    (9)“社会效益”,此项内容与华为RDPM的框架体系不同。新咨询项目的产生,有相当一部分依靠的是咨询团队名气和影响力,这就需要咨询项目在注重商业目标的基础上,要重视社会效益的达成,能够在客户中形成良好的口碑,形成自然扩展和延伸的良好生态圈,这对于咨询团队和咨询老师个人都是十分重要的。


3咨询项目管理知识域

    咨询项目的管理涉及十几个不同的知识域,具体描述了项目经理和其他管理人员在项目不同阶段的最重要的项目管理活动和最佳实践,其中所包含的技巧、经验和技术能够提高项目成功的可能性,形成项目管理不可分割的整体。咨询项目管理的知识域由十一个部分组成,见图3所示,其框架基本与PMBOOK的框架相似,但是其中所包含的内容、意义等又有所不同。

3。1 价值管理

    价值管理指分析、定义、管理项目的价值,包含项目产出的价值和项目运作的价值,有客户的价值和对项目咨询团队带来的两方面的价值——外部价值和内部价值。外部价值就是对客户的价值,能够给客户带来更大的收益,能够大幅度提高而不是简单提高客户的收益,能够用咨询顾问的知识和方法去指导客户做的更好;内部价值就是通过咨询项目能够大幅度提高咨询老师和顾问的知识面和咨询技术,为咨询团队的发展提供持续的保障。

3.jpg

图3 咨询项目经理知识域框架

    价值管理以客户为中心思考问题,客户是价值管理的关键所在。项目经理需要随时关注价值的分析、定义和实现,首先是外部价值,然后是内部价值,可以用价值工程的基本公式“V=F/C”对价值进行分析和管理。价值管理与范围管理具有天然的联系,所谓“价值”均指项目范围内的价值,以提升价值为名义加入新的项目范围,将导致项目范围的扩大,进而超出项目团队能力、增加费用、延迟交付,最终很可能带来项目价值的下降。

3.2 范围管理

    范围管理主要包括项目需求的管理、交付内容的管理以及与上述相关的变更管理,范围管理对于项目商业目标的达成具有重要的意义。范围管理就是通过范围的分析、确定和控制,实现正确的运作项目——做正确的事情,并最终保证项目干系人对交付的满意。当项目范围超出时,一般会影响项目的质量、成本和进度,甚至造成项目的恶化或者失控,项目经理的重要作用就是严格控制项目范围,评估变更对项目计划、成本和质量的影响,防止项目失控。在客户方提出增加费用或延长项目周期时,项目经理应该及时分析并作出对项目有利的决策。

3。3 时间管理

    管理和控制项目的交付时间和进度,确保项目按计划进行,包括工期的估计、工作运筹、时间变更控制等方面。项目计划的制订需要甲乙双方项目组的共识以及提前进行的各自项目组的共识过程。

    工期的估计一般先确定乐观工期,再确定悲观工期,最后由项目组形成在上述两个工期之间的最可能工期,并以此排布项目计划。工作运筹是指项目经理要充分考虑到项目顾问人选在多项目之间的奔波、培训课程的连贯以及其他因素,实现项目及项目参与人员的连贯性,减少不必要的时间和资源损失。时间的变更控制对项目的开展影响很大,这里牵涉多项目之间协调和管理的问题,一般先确定多项目的优先级顺序,再根据具体情况进行时间调整,必要时需要运用所有能够运用的时间,包括夜间、周末甚至中午休息时间。

3.4 成本管理

    成本管理这里既包括目标成本管理,也包括项目财务管理。在成本管理方面,除了基本的项目团队人工成本外,还需要关注差旅费管理、食宿管理等。成本管理与商业目标的实现有着最为紧凑的关系,咨询项目的主要投入是人工的投入,因此造成现场人天的作用最大化,是实现成本控制的最重要因素。财务管理需要双方严格约定相关制度,包括差旅费用和食宿管理等,项目经理需要实时分析财务运行情况,尽最大的可能性保证项目的毛利率和回款的及时性,及时处理相关财务问题。

3.5 质量管理

    制订项目质量策略以及支撑该策略的具体措施和计划,包括项目文档和过程的评审、咨询顾问的评价和改进计划等。质量管理包括项目交付的质量和项目过程的质量,前者是后者的根本目的,后者是前者的基本保障,因此项目经理在咨询项目中一般还起到质量管理员的作用,组织所有项目组人员制订质量保障计划,严格分级和分层的决策和技术评审制度。

    企业咨询项目的质量管理理念,可以概括为:实现客户价值的最大化、一次性把事情做对、零缺陷、全员参与、持续改善。在咨询项目中,严重的质量事故可能导致严重的负面效果,给项目干系人的决策和意见带来影响,甚至可能葬送项目的前途。咨询项目质量管理的成功与否,一个显著的标志是能否在本期项目结束后,继续与客户签订下一期的项目合同。

3。6 人力资源管理

    建立、领导和管理整个项目团队,确保人力资源和团队绩效满足项目需求,同时促进项目人员的成长,达到顾问与项目共同进步的良好态势。项目经理在人力资源管理的过程中,必须严格区分项目所有参加人员的角色和职责,能够以项目的需求去寻找到合适项目的资源。每位项目成员的背景和特长都是不同的,如何发挥每个成员的优点而尽量减弱其缺点对于项目的影响,并使之与项目开展的基本思路保持一致,对于项目经理是十分重要的课题。

    咨询项目的特点是实践性非常强,因此顾问老师的水平和能力的提升大部分需要在项目中完成,这就是项目经理所需要关注的另一个重要的课题——人才的培养,首先是适合的人做适合的事情,然后确定一个他轻轻跳起就能勾到的目标,以此逐渐形成良性循环。

3.7 沟通管理

    沟通是把一个组织或团队中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段。没有沟通,就没有管理。管理的过程,也就是沟通的过程,项目管理的各个阶段始终贯穿着沟通这一主线。没有沟通,一切的管理只是一种“纸上谈兵”的行为,它使得项目的各个模块和自然人最终形成一个有机的整体。

    沟通主要包括外部沟通和内部沟通。项目经理首先需要在内部构建良好的沟通机制,然后在外部沟通中要从“头”抓起(注:“头”—— 客户项目组的关键决策者及影响者)。沟通的技巧在很多著作中都讲述的很具体,在咨询项目中最关键就是项目经理要做到真诚——把实现客户的成功当做自己的成功来对待;友善——平易近人,与项目组的人员保持良好的关系;求同存异——找到共同之处,消解矛盾和冲突;胆大心细——不要恐惧与项目干系人沟通,特别是对方高层,当然提前需要做好细致的准备。

3.8 风险管理

    咨询项目需要至少两方团队的互相配合才能够达成目标,其高风险是不言而喻的,因此项目经理必须对项目可能出现的商业和技术风险进行管理,主动对项目可能的风险进行识别、评估、应对,保证项目运行的顺畅。

    风险管理需要发动全员参与,识别出项目可能面临的风险,然后对风险进行分析和评估。风险评估可以从发生概率、影响程度和解决难度三个维度进行,排列出项目面临风险处理优先级,形成风险管理计划,并持续对其进行监控。

3.9 采购管理

    广义的采购管理是指从项目团队之外获取产品、服务等资源。在企业管理咨询项目中,采购管理一般指项目经理从项目团队外获取帮助和支持的能力,包括外部专家的聘请和外部知识的导入等。咨询项目的采购管理需要掌握的原则:尽量降低等本;聚焦核心的业务和需求;能够对项目基本团队带来很大的收获;明确责任和降低技术风险。

3。10 干系人管理

    项目干系人管理是指对已识别的项目干系人需要、希望和期望的识别,以及满足项目干系人所需要和解决问题的过程。项目干系人的管理首先最基础的是识别项目的干系人,尤其是处于决策链的关键干系人;与项目干系人要经常保持沟通和交流,包括正式的会议沟通(工作例会等),以及非正式的沟通;沟通中发现的问题要及时解决,不要拖沓。

3.11 整体管理

    对所有项目管理活动进行整合和统一管理,确保所有活动的共同一致,保证项目最终目标的实现。项目的价值、范围、质量、时间、成本等等要素是相互制约和限制的。整体管理就要是消除上述因素之间的冲突,实现各因素的平衡,保证项目的有序开展。


4 项目经理的作用和素质

    俗话说地好,“火车跑得快、全靠车头带”。项目经理的工作对于项目的成功具有决定性的作用,一名合格的咨询项目经理应该是:整个咨询项目团队的领导者,对项目的成功负总责;在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作;与管理层进行沟通,并获取资源;在预算范围内,按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容;保证客户对项目的过程和结果满意。

    为完整项目顺利执行并取得成功这一重要使命,作为一名合格的咨询项目经理应该具有学习能力、团队合作、坚韧不拔、主观能动性、全局意识、成本意识、保密意识、执行意识等多项关键素质。项目经理的不断进步最终将促使整个项目团队及人员的共同进步,为把咨询项目管理做好打下坚实的基础。

 

参考文献

《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)(第5版)》

《研发项目管理方法(RDPM)(第一版、第二次修订)》

《华成研发咨询系列课程之产品生命周期管理》

《华成研发咨询系列课程之研发项目管理工具与模板》

《达明研发咨询系列课程之研发项目管理及其沙盘实战》

《达明研发咨询系列课程之研发人员职业素养:9种意识的建立》

《卓有成效的管理者》

《成功的项目管理(华为大学)》

《研发项目经理能力培养及课程设置建议》(杰克缝纫机IPD咨询项目交付材料)


地址:上海市黄浦区淮海中路222号力宝广场26层

电话:021-60314103/ 0755-33584198

E-mail : market@xzncpds.com


关注我们:
点击更换验证码

©2010  睿创咨询  版权所有  

友情链接:  

甘肃快3 上海11选5开奖结果查询 甘肃快3 上海11选5 江苏11选5开奖结果查询 上海11选5-分布走势图|基本走势图 江苏11选5走势图-江苏11选5分布走势 江苏11选5走势图|江苏11选5大小走势图 江苏福彩 山东11选5分布图-基本走势图