发布时间:2016-08-18         浏览人次:         发布人:
【睿见】中国制造业的必由之路——“研发体系变革”

 虽然进入二十世纪的第二个十年,中国的经济发展仍然没有完成由“粗放型”到“集约型”的历史进程,劳动力密集型产业的蓬勃发展在从东海到青藏高原的迁移中,逐渐失去其改革开放初期的色彩。看似“无缘无故”的企业倒闭之风令很多企业家寝食难安,而又找不到症结所在,八十年代到九十年代的所谓“布局”、“渠道”等灵丹妙药失去了作用。

   企业发展的困局在哪里呢?研发、研发还是研发。

   中国企业的发展路线图一般都呈现从仿制到自制的形态。

   经常听到一个褒义词——“拿来主义”,又经常听到另一个贬义词——“山寨”,用来形容我们中国制造都是不同层次的但又是恰当的语言,几十年了,中国制造的好名声和坏名声遍布世界各地。一个令某些企业家自豪的语言叫做“你有什么,我就能什么,而且做得比你还便宜……”确实在一段时间内,掀起了中国经济蓬勃发展的壮丽景象。


   但是,随着中国人力资源成本的上升,低成本式的仿制,利润空间逐渐被压缩,破产潮随之而来,这就是中国制造业的第一次洗牌,衰败的厂房、杂草丛生的厂区,现在不正散落在城市高楼之间么?而这时候的胜利者都有一样的新法宝——他们开始进行自主研发了。这些开始自主研发的企业迅速升温,在市场上发光发热,很多都成为了细分行业的隐形冠军。

   这些新兴企业的老板精力非凡,自己研究市场,自己调研需求,自己制订营销策略,自己做产品方案,自己做上市计划……在很快成为身家某某的同时,成为了集董事长、总经理、营销总监、研发总监甚至设计工程师为一身的组合型成功人士。


   企业变大了,所需要的管理复杂度随企业产值的提高而不断提高,管理人员的不断增多,在带来了企业管理不断规范的同时,带来了官僚主义的盛行、决策的缓慢、管理成本的增加、市场反应灵敏度下降,进而职能部门之间逐渐开始埋怨,部门墙逐渐增厚……

   这一时期的企业一些主要的困局:

   (1)什么都听老板的,所谓“顺之者昌,逆之者亡”,老板往往由于决策事务的增多和信息的缺乏,逐渐出现决策失误增多的事件。

   (2)什么都等老板的,无论大事小事老板不发表意见,什么都做不下去,笔者所在的一家上市公司,连买橡皮之类的小事也需要总经理签字。

   (3)什么错误都怨老板,中基层不愿意承担责任,不愿意对失误负责,两种设计方案一定选择最稳妥的,而不是最有竞争力的,反正公司是老板的,“爱咋咋地”。

    怎么办?那就要变革,变革还是变革,通过变革把所有的问题系统性解决。


    企业是一部生产产品满足用户需求的机器,就像一支足球队就是一部进球取胜的机器,最终的目标一定是新产品,这和邓小平同志所说的“发展才是硬道理”是符合的。因此,一个企业的管理变革其核心必然是研发的变革,这种变革是由中国制造走向中国创造的必由之路,为中国创造和创新保驾护航,进而进入中国企业的第二次洗牌,这次洗牌将更加残酷,没有自主创新的企业必死无疑。

   这就引出了一个关键的话题——“研发怎么变革?”。

   两种声音,一种声音叫做“把研发技术人员的能力提升上来是第一位的”,另一种声音叫做“建立研发体系,把流程、组织、绩效等问题梳理清楚是第一位的”。那么那种是正确的呢?

  

   我先看几个例子吧。

   一、技术人员把主要精力用在技术的研究上,可是包括博士毕业的工程师们,却要处理市场数据分析、财务运算,甚至采购、生产,很多技术人员表示能把30%的精力用于研发就不错了,70%的精力都在协调、沟通、求人,而后者恰恰是研发人员最不擅长的,没办法只有忍着或者找老板决策,效率慢,互相怨恨。

   二、市场的经理非常喜欢把研发人员的脑子叫做“X脑子”,那是因为研发人员开发的产品往往在市场上不对路;研发的工程师们却普遍感觉市场经理不好沟通,需求都不提供,不知道研发什么新产品。

   三、何止是市场经理呀,生产、采购、品质都要指责研发,指责研发为什么没把新产品开发好,而从来不谈他们是否为研发提供了错误的预警和需求的提示。

   等等等等,真是罄竹难书呀!

   从上面的例子可以看出,企业矛盾的焦点大部分聚焦于产品研发。


   经常听到一些公司老板在埋怨研发能力太差,于是疯狂的招聘硕士、博士甚至博士后,可悲的是这些高材生到企业了没干多少技术研发的事,而加入官僚化和构建部门墙的工作。

   企业的创新能力不再由于人才的努力而得到显著提高,却由于“烦恼”事件的发生而丧失为企业发展真心贡献心血的勇气。

   由此,“先有鸡还是先有蛋”的争论可以告一段落了,必须要把研发体系的建设放在首位,必须先给新产品的研发提供一个良好的平坦道路。

   我们建立研发管理体系的步骤是什么呢?笔者根据多年咨询和培训的经验,总结出中国企业建立研发管理体系的“三步走”策略。

   第一步,产品开发体系的建立;

   第二步,产品规划体系的建立;

   第三步,技术规划和开发体系的建立。


   这里要澄清一个概念,所谓“研发”,包含两个方面,一个是“研”——做技术研究;一个是“发”——开发新产品,技术是产品的必要条件而非充分条件。因此,产品开发体系和技术开发体系是两个不同的体系。

   产品开发体系由于最贴近市场,牵涉的部门和角色较多,矛盾也最为具体和显现,因此成为了需要最先解决的部分。产品开发体系的建设主要包括产品开发流程、项目任务书开发流程以及相关的子流程、使能流程(如各职能部门子流程、变更流程等等),还包括与其配套的组织优化调整、绩效考核制度等。

   上面所述的产品开发流程、项目任务书开发流程以及相关的子流程、使能流程都绝不会由一个部门或者有限的几个部门来完成的,这也是国内各企业最为落后之处,试想一个脱离市场、生产、采购等等工作的研发工作,其开展的难度是多么的巨大呀!其结果就是研发出来的新产品由于市场、采购、生产、品质、成本等等方面的要求而不断地改着、改着、改着,为什么就不能一次性把研发做好呢?

   因此这里所述的产品开发流程也好,项目任务书开发流程也罢,它都应该是集全公司之力才能做好的事情。把研发完全抛给研发部门,是企业家们短视和不负责任的表现!

 

   那么这么多部门,这么复杂的流程如何操作呢?

   这就需要建立一支精干的,对全流程负责的研发团队——并且是跨部门的团队才能应付下来。可以采取两种不同的做法,你可以是弱矩阵式的——项目经理是联系人,真正的项目经理是老板;你也可以采取强矩阵式的——项目经理由独立的管理职责,老板们是资源的提供者。再辅以绩效制度的保障,产品开发体系基本就建立起来了。

   产品开发体系建立起来以后,大家就会发现实际产品的成功所涉及的内容是十分广泛的,其中的产品规划体系建立变上升为最主要的矛盾,就像一位企业家所说的那样,一家竞争激烈的企业最怕“做了不该做的项目”,在某种情况下,一个这样的项目就足够令一家公司倒闭。

   这就必须建立企业的产品规划体系,包括3-5年呀做哪些产品,1年产品的时间计划,需求的管理体系等。很多企业家由于企业战略的压力,希望首先解决产品的战略规划问题而不是产品开发体系问题,实际是可以理解的,但是由于战略没有落地的基础,其效果是有限的,这也就是为什么把产品战略规划放在第二步的原因。

   产品战略规划体系的建立是需要人才的,需要符合整个研发体系建设的需要,而当今社会战略管理和需求管理的人员是十分奇缺的,大学没有非常对口的专业,而又需要非常丰富的实践经验和对产品的了解,这就需要在产品开发体系建立的过程中进行不断的培养。

   实际把研发管理体系做好了,并不能立即带来企业研发能力的大幅度提升,所以在研发管理体系的建设过程中,需要把技术能力的体系建设放在第三阶段,其内容包括技术预研流程、技术规划流程、技术开发流程及其配套的组织体系和绩效管理制度等内容。

   通过“三步走”的建设,新型的研发管理体系就初步建立起来了,但这并不是事情的终结,如果你的企业这样认为,那你就要被竞争对手超越了。所以,你必须不断超越企业所建立的研发管理体系的成果,“逆水行舟,不进则退”。


地址:上海市黄浦区淮海中路222号力宝广场26层

电话:021-60314103/ 0755-33584198

E-mail : market@xzncpds.com


关注我们:
点击更换验证码

©2010  睿创咨询  版权所有  

友情链接:  

江苏福彩 江西11选5 甘肃快3-甘肃快3开奖结果查询 江苏快三走势图-江苏快3基本走势 甘肃快三走势图|甘肃快3基本走势 上海11选5 江苏福彩 上海11选5开奖结果查询 江西11选5 山东11选5走势图