发布时间:2016-08-19         浏览人次:         发布人:
【睿见】IPD集成产品开发管理体系下的矩阵式组织

笔者是做顾问出身,未有远大抱负,暂且以扶助那些一心想从“中国制造”向“中国创造”成功转型的有理想有抱负的企业为生。之所以将“有理想有抱负”作为冠词,绝不是在拍我们客户的马屁,我深知道“转型”两字说起容易,但需要付出多少努力,只有经历过的人才会懂吧。例如华为,重金打赏IBM的顾问,以及高薪聘请各界精英,也是经过了近10年漫长的摸索期才转型成功的。更何况那些刚刚从粗放式管理到精细化管理的众多企业呢?


那么问题来了,这些企业为啥没事找事要让自己转型呢?答案就是他们不想坐着等死!中国很多大型制造企业现在共同面临的Top3的问题就是(如有此范围外的问题,请原谅笔者的愚钝):1、人工成本增加,通过扩大产量而降低成本的方法越来越难;2、市场环境竞争加剧,小企业快速模仿的能力使大企业与之很难拉开差距;3、产品缺少竞争力,因此失去了大量的用户!这些问题如果不去解决,也许短时间内不会怎样,但是长期来看就是慢性自杀,所以凡是想改变现状活下去的企业都是有过人的胆识。


这些企业如何转型?最先我们能够想到的肯定是流程再造,看看哪些企业成功转型,他们用的什么流程,因为华为成长过于迅速,因此自然而然会想到其所用的流程,向标杆学习嘛,于是争相引入了IPD(集成产品开发流程)。可是IPD绝不是流程再造,或者说流程再造只占了IPD的三分之一不到,比流程更重要的是组织,比组织更重要的是思想,因此我们经常说,IPD其实是思想的变革!


什么是IPD?

IPD(Integrated Product Development )集成产品开发流程,简单的讲IPD流程是以客户需求为出发点,技术和产品异步开发的,跨领域合作的,并行的、端到端的产品开发流程。它表明上是流程,其实内心深处是一种管理体系,涉及到流程、组织、绩效、IT工具、文化思想等。

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图一:IPD管理体系框架


笔者内心深处不想讲心灵鸡汤,所以不讲思想,想给大家来点干货,因此就给大家讲讲组织吧,至于流程,度娘搜索“IPD流程”,大笔文献奉献给你!


如果你仔细观察图一右侧,你会发现很多个T,T是Team的缩写,代表了IPD体系下不同的团队。这些团队是基于矩阵组织下的虚拟组织,他们的成员通常来源于各个职能领域。


IPD将流程、机制、思想和矩阵制组织相结合,通过多种方法方式玩转矩阵组织,使矩阵组织高效运转不再是梦!


先来了解下矩阵组织的概念,矩阵组织是由纵向职能部门和为完成某一临时任务而组建的横向项目小组系列组成,它的最大特点在于具有双向命令系统。可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的团队结合起来组成一个矩阵,是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加所在的项目团队工作的一种管理模式。为了保证完成一定的项目目标,每个项目都设负责人,在组织的最高主管直接领导下进行工作。


如下图所示:

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图二:矩阵组织示例

什么样的条件适合矩阵组织(IPD)?


1、组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。


2、产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面,组织有很大压力。比如,组织并不足够大,不能为每条产品线安排足够的工程师,于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。


3、环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。


矩阵组织拯救了IBM和华为,Google是天然的矩阵组织。

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图三:Google矩阵组织概念图


矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当行业环境一方面要求技术专业,另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时,就需要矩阵式结构的管理。但在实际操作中,这种双重管理的结构建立和维持起来很困难,因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目和产品性质的纵向组织。公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责,他向职能经理索要适合的人力资源,在项目期间,这些员工归项目经理管理,而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。


如何从纵向职能制向矩阵制过渡?


很多企业面临行业的竞争,急于求成,认为组织切换是非常容易的事情,发布组织切换公告,多做动员大会,多表态,多支持横向跨部门团队就可以了,其实不然,矩阵组织看似简单,其实存在很多学问,对人员的能力和素质提出了极高的要求,首先看看以下条件是否满足,如果不满足就一条条满足,再切换!不然切换过去也是徒劳,还容易引起互相扯皮、消极怠工、抢资源等恶性情况。


1、 人员能力已备


矩阵组织对人员能力的要求既包括硬实力也包括软实力。


所谓硬实力即专业技能够强,无论你是来自市场的人员还是研发,或是财务、采购,本领域的专业技能首先要保证各种疑难问题,从各自专业领域出发能够在计划的时间内搞定,否则如果某个领域成了短板,拖延了项目周期、降低了项目质量,木桶效应,整个团队就会瘸腿,团队内部之间就会扯皮起哄,争吵不断。举个常见的例子,如果研发不具备完整、准确的画出磨具图纸的能力,需要反复修改,采购迫于交货周期压力,只能将明知道后期会修改的磨具图纸交给供应商,供应商在交货周期内被要求按照反复修改的图纸,反复修改磨具,不仅造成了项目周期的延误,而且造成了企业和外界合作关系的隔阂,长此以往,供应商会在潜意识里把企业的优先级排到最后。又如立项团队缺少准确探知客户需求的能力,立项时所确定的核心需求在产品开发过程中反复修改,或项目被砍掉或项目周期延长,导致产品开发团队人心涣散。诸如团队人员能力问题引起的团队不合导致无法高效运转的例子不胜枚举。


所谓软实力即情商,在矩阵组织中,参与项目的各个领域核心代表虽然要听项目经理的指挥,但其实他们在各个领域都是中层以上管理者,他们要带领本领域内部小团队充分合作、合理分工,即有完成纵向职能领域的工作,又积极完成横向团队的任务。


2、 良好的沟通协作机制和文化


矩阵组织出现的初衷其实是为了克服职能制的“部门墙”,基于项目、产品或业务成立相应的团队或组织,快速反映、灵活应变。IPD如何打通“部门墙”? 首先流程上不再是串行(即一个部门完成了工作再移交给下一个部门)而是并行(多个部门共同作业),这种并行的流程大大的缩减了产品开发周期却增加了沟通协调的工作量,但其实这些工作并不是无故增加的,只是把以前分散的沟通协调工作聚集在了一起,或者使以前缺失的沟通协调工作暴露出来,使项目进展的更加顺畅。其次,在评审机制上,无论是技术评审还是决策评审,IPD都严格要求首先领域内部通过沟通协调达成共识,然后才能转移到项目组,项目团队成员之间消耗矛盾、达成一致才能上会,从机制上创造了充分沟通的平台。


任何一个制度都有可能滞后于复杂多变的外部环境,制度和流程不一定能解决所有遇到的各种问题,因此在矩阵制模式下,如果缺乏良好的横向沟通协作文化,必将大大的降低运作效率。这一点在长期习惯于本位主义思维的国有企业下,弊端尤为突出,从向上司负责的纵向沟通模式转为向流程负责的横向沟通模式时,必须有良好的部门协作文化。离开了这一点,再完善的流程也会出现混乱和扯皮。


3、 责权利向项目经理倾斜


项目经理如果没有足够的权利,将会处于非常尴尬的境地,试想一下,当项目经理和职能领域上司布置的任务在时间上发生冲突的话,如果项目经理没有做够大的权利和足够高的地位,这位员工会很自然的选择放弃项目组的工作,以职能工作为主,一个领域这样,整个团队就会形成风气,最后谁都在应付项目经理,项目质量和时间都不能很好的满足要求。但是有人问了,难道项目经理职权大,横纵向冲突的问题就可以解决了吗?其实工作量和内容是一样的,只是完成工作的方式发生了变化,在矩阵组织中,如果遇到此类冲突,项目经理会与高层、各职能领域高管沟通协调资源,项目组核心代表充当了配电盘,在项目中领了任务,将其分解分配到各个责任人,最后由核心代表汇总,通过团队力量,即完成了项目组的工作,又不影响职能领域工作。所以,为了保证项目顺利运转,项目经理的责权利要配备到位,否则难以推动项目。

 


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