发布时间:2016-08-20         浏览人次:         发布人:睿创咨询
【睿见】从中国制造走向中国创造

中国制造和中国创造,最大的不同点,一个是“制造”,一个是创造“。制造的定义是把原材料加工成适用的产品制作,或将原材料加工成器物。是否可以通俗地理解为制造就是生产,是一个复制的过程。创造的定义是把以前没有的事物给产生出或者造出来,简单来说,你想出或者做出一个前所未有的东西就是创新。那么的创造的来源是什么,我们会说,是灵感。那么对企业来讲呢?也许对于苹果公司的乔布斯来讲,是基于个人洞察的创新。可惜天才总是百年不遇的,没有乔布斯的中国企业的创造之路又在何方。在中国乃至世界范围内,我们在前进的路上,总是会有一个灯塔、一个标杆指引着我们。华为,毋庸置疑,是中国企业的标杆性代表。华为模式成为国内公司竞相模仿的偶像,这使得众多公司跟在华为的后面疯狂模仿。不得不承认,模仿是一个速效的方法。也正是这个模仿,使得中国在过去的几年一直陷入made in China而难以自拔。这时我们自己仿佛自己陷入了一个怪圈,我们渴望创造,却又无能为力。就好比我们兴奋地冲着一个目标奔跑,可是后来才发现我们跑进了一团迷雾,我们找不到了方向,甚至也出不去。我们开始烦躁、开始无奈、甚至开始怀疑、甚至我们其中的一部分人会安静地坐下来思考。


这时,当我们遇到解决不了的问题时,一个最有效的方法就是把这个问题抛出来,分解它,剖析它。对于创造这个搞不定的事物也一样,我们要搞清楚它从哪来,到哪去。我们为什么要创造、怎么去创造、创造结束以后做什么。虽然我们创造的能力的有限,但是最起码我们要搞清楚为什么创造。如果是没有意义的事情,我们又何苦去浪费精力。我们为什么创造,企业为什么创造,企业的目的是盈利,盈利的前提是客户对产品埋单,也就是产品要需要满足客户需求。由此我们找到了企业为什么创造和如何创造这个问题的根源,脉络也很清晰,那么如何解决。


首先要明白客户的需求是什么,客户的需求很多,比如手机屏幕太小,而且市面上已经有大屏手机出现,比如手机的续航时间太短,比如手机太重了,等等。需求可以是客户反馈的问题、提的要求甚至是建议等。面对如此众多的需求,可不是只要收集起来就可以了,我们还需要抽丝剥茧地找到这些需求背后真正的需求,比如客户希望手机屏幕变大,不是单纯加大屏幕尺寸就可以解决问题了,加大屏幕尺寸的同时要保证屏幕分辨率不变,还有这个屏幕的尺寸加大到什么尺寸合适,这些都需要弄明白。既要满足客户的需求,同时我们自己也要思考,产品满足了这些需求,客户是否有支付能力,以及客户愿意支付的范围。研发产品的目的是满足客户需求,客户是否愿意支付以及支付能力决定了企业的商业目标能否实现。这就需要我们进行需求管理,通过需求管理,首先明确产品是满足哪些客户的需求,也就是我们的细分市场和市场定位;其次需要明确满足这些客户的哪些需求,这是通过需求的收集和分析实现的;最后我们就会明确需要在什么时候去满足这些需求,也就是形成了产品的路标规划。接下来需求的实现和验证主要通过产品和技术的研发流程实现。


有了产品路标规划,明确现阶段产品包需要满足的客户需求,接下就是立项研发实现的问题。项目任务书(Charter)的开发起始于产品路标规划,产品路标是产品、服务或解决方案的发展方向和中长期规划,是一个构想,要想把这个构想通过产品包实现,就需要经历项目任务书开发流程(CDP),也就是立项。作为研发项目的启动文档,同时也是向投资方IPMT汇报项目概况、承诺目标、获取资源的关键性文档,Charter需要把“构想”的实现过程清晰地表述出来,如何清晰地表述,必须回答6个关键性问题,包括为什么开发(why),产品是什么、满足客户哪些需求(what),谁来开发(who),如何开发(how),开发的计划和上市计划(when),开发投资和收益(how much)。 当Charter经过决策层评审后,启动产品开发流程(IPD)。


产品开发流程(IPD)不是单独一个研发部门能够完成的工作,而是需要跨部门的团队去完成,也就是产品开发团队(PDT),PDT中的成员有项目经理LPDT、财务代表、研发代表、制造代表、采购代表、市场代表、服务代表、品质代表和PQA(项目过程质量保证)。IPD强调的是端到端,从客户要求到客户满意,而组建PDT的目的就是集中公司的主要力量对产品的商业目标负责。PDT的组建打破了原有职能部门间的部门墙,使得公司能够快速响应市场,同时职能部门依然存在,只是退居幕后,核心工作是为横向团队提供资源和支持,发生冲突时,承诺保障横向工作,并且工作质量要由横向团队来衡量。这种矩阵组织结构中,横向团队的存在使得企业能够快速、灵活地响应市场,纵向团队则积累和提升专业能力,从而发挥出企业的规模优势,使得企业能够在多重目标中保持平衡。


跨部门合作是IPD流程中至关重要的一个基础,IPD流程中的参与角色分为九类,高层决策团队(IPMT)承诺对产品组合和资源负责,是产品开发团队的投资方,同时负责产品开发的决策评审,确保产品商业目标的实现。Charter通过决策评审后,产品成功立项,IPMT任命项目经理LPDT和PDT,LPDT领导PDT对产品的商业成功负责,对项目进行管理。财务、研发、制造、采购、市场、服务、品质代表均作为team leader的角色,代表相应的职能部门,当处在PDT中时,他们不会去做具体的职能工作,更多的是调配资源的工作,比如策略、计划的制定。


Charter通过决策评审开始,IPD划分为六个阶段:概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。不难发现,从Charter到IPD,其实反映了需求的明确、分解、分配、实现、内部测试、验证和最终满足,而商业和技术两条主线将贯穿整个IPD流程。为了保证产品最终市场和商业的成功,IPD流程的相应阶段设有相应的技术评审点和决策评审点,分别对产品的技术风险和商业风险进行收敛。


第一次接触IPD的人都会感觉这是一个全新的东西,仿佛推行IPD就是要推翻以往,从头开始,完全建立一套的全新的管理体系。准确来讲,IPD是一种全新的产品开发管理体系,从思想上来讲确实是这样的,但是具体的工作内容却是大家一直以来的日常工作,比如在IPD流程中,工艺代表的工作依次是制定初步工艺方案、总体工艺方案、详细工艺方案、制造装备总体方案、工艺验证。细看下来,这些都是工艺的工作,唯一的区别就是这些工作的逻辑层次明晰、工作责任明确。殊不知正是这细微的区别带来了翻天覆地的改变,IPD带来的工作规则的改变,使得原来的救火工作变为防火工作,也就是IPD强调要一次性把事情作对,而不是反复地返修,从而节省开发周期,节约资源,降低开发成本。比如在IPD的概念阶段,研发域的系统工程师会主导进行需求分析,研发域的其他代表以参与的身份进行需求分析,与此同时,采购、制造、品质和服务代表会相应提出可采购性、可制造性、可测试性和可服务性等内部需求,内部需求的提出可以帮助研发更早地识别出设计图纸上不合理的地方,提早修改,避免图纸发放后才发现问题,被迫进行返工。正是基于这种思想,概念和计划阶段成为IPD流程的核心部分,同一些公司的传统做法相比,IPD概念和计划阶段的表面投入均增大了,但是磨刀不误砍柴工。在华为1999年和2003年研发周期的对比中,我们发现概念阶段和计划阶段的周期分别增长300%和367%,但是随后的开发、验证和发布阶段,研发周期均有不同程度的缩短,使得最终产品的研发周期下降35%。


由此我们发现,IPD其实是一个计划性很强的游戏规则,首先,横向团队PDT中成员的工作不再是按照原来职能部门的领导命令安排,而是根据每一个项目的实际计划进行排布,环环相扣,任何一个环节掉链子,都会导致项目被迫暂停,这就使得大家必须朝着产品最终商业目标成功的方向,有条不紊地进行工作,容不得扯皮和推诿。也正是基于这种计划性,IPD变成了新产品开发过程中的游戏规则,想要取得游戏的顺利进行和最后的成功,每一个参与者必须遵守游戏规则,否则你就会被迫出局。


我们总说制度管人,流程管事。IPD在刚刚推行的时候,强调的就是跑流程。一个新的流程不是朝夕之间就能建立的,首先旧有观念的转变就是一个非常大的挑战,就好比,一个习惯插队、蔑视规则的人,突然有一天你告诉他要排队、要遵守规则,即便他表面上认同,他的潜意识也是恐慌的。这就使得IPD的推行既需要企业高层的强硬政策、同时还需要渗入式的推行,观念的渗入和工作方式的引导和转变。所以,从中国制造到中国创造绝不是隔了一个IPD的距离。


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