发布时间:2016-11-02         浏览人次:         发布人:睿创咨询
【睿见】IPD基本概念与理念


一、IPD与IPD核心思想


IPD(Integrated Product Development)集成产品开发,其重点分两部分“集成”和“产品开发”。所谓集成,这里面有三层含义:


1)首先是各类知识体系的集成,IPD所涵盖的知识体系包括战略、市场分析、需求管理、产品规划、项目管理、产品开发、投资决策等,所以在IPD领域往往了解的越少的人越会认为“我懂了”,而这三个字在IPD领域其实意味着至少十几年经验的沉淀和知识的积累;


2)其次是理念、方法、流程、组织和绩效的集成,IPD不只是一套管理工具,更准确的说它是一套管理体系,在这套体系里包含了具有IPD特色的阶段流程、矩阵式组织、及时反馈的绩效管理模式,更为重要的是其独特的产品开发思想(下一章节着重介绍IPD核心思想);


3)再次是跨部门团队的协作(集成),IPD式产品开发打破了传统的研发“孤军作战”的产品开发模式,强调产品开发工作需跨部门协作,产品开发团队是各个领域精英的集成!


说完了集成,我们再来说产品开发。传统方式的产品开发工作是串行的流程,各个领域的工作做完后移交到下一领域,这样的模式最主要的问题就是效率低下、返工、交接困难、容易扯皮;IPD体系下的产品开发工作是并行的流程,各个领域按照IPD各个阶段的主要任务同时开展工作,并且阶段性评审工作成果,以决定是否存在风险进行下一步工作。

 

说到这您可能觉得云里雾里,简单的六个字一下子高深了许多,但解释了半天,还是很难理解。没关系,我们慢慢道来,先从IPD的核心思想说起


IPD有七大核心思想(链接:),分别是研发是种投资行为、基于需求与特性的研发、平台化开发、结构化流程、跨部门合作、业务和资源的平衡、灵活发展与时俱进。

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如何理解研发是种投资行为?

我们经常会看到银行的任何一种理财产品前都写了一行大字“理财有风险,投资需谨慎”,言外之意,即使是银行这样巨大的财团,拥有着超强的智囊团,在面临着投资这件事上,也不可能做到完全规避风险,因此投资有风险,这是一条亘古不变的定律。还有就是,投资意味着耐心的等待,任何一种投资都不是投进去收益就立等可取,它都会有投资期,在这段投资期内操之过急便可能将之前所有的努力都付之东流,因此需耐心的等待。


产品开发也是一种投资行为,因此它是有风险的,我们能做的是从一开始就做好投资和风险的评估,规避风险,时时计算更新投资收益率,对于风险过大和收益率过低的项目我们要做出是否继续的投资决策。


在IPD的投资行为中,投资主体被称为IPMT(Intergrated technology management team)高层决策团队,他们分阶段向产品开发团队投入人力和物力,并对其表现进行评估;执行主体为PDT(Product Development Team),他们是一群有战斗力,来自于各个领域的精英团队,是一个跨部门团队。


如何理解基于需求与特性的研发?

现代的消费者拥有独特的消费倾向,他们的品牌忠诚度越来越低,只忠于真正为自己带来价值的、真正满足需求和解决痛点的产品,而非某个品牌,因此传统行业所面临的挑战即如何挖掘客户的需求和痛点,提高产品竞争力,而非“闭门造车”,使产品远离消费者和市场。


需求是IPD各流程的起点,如下图所示:

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基于需求的开发首先是基于需求的规划,如在需求的实现过程中仍有技术难点,则进入技术规划和开发流程;如需求的实现不存在较大技术难点,则进入产品规划、立项、产品开发流程。无论是技术规划还是产品规划都是对多个项目基于现有能力和资源的需求实现步骤与节奏的规划。


如何理解平台化开发?

产品平台是系列产品所采用的共同要素的集合,包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、核心技术、关键技术、普通技术等,它最大限度的集成了不同产品的共用部分,可使不同产品开发项目基于共有平台快速开发,缩短生命周期,降低产品开发费用和成本。


平台最明显的影响集中在以下几点:1、零部件的标准化;2、共用特征、接口通用化;3、生产辅具、模具共用。

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例如汽车的平台,包括发动机、变速箱、底座、座椅、轮胎、车架部件、车身附件及其他元器件等。


如何理解结构化流程?

IPD中的各类流程都是基于《PACE》的“门径理念”设计的,即分阶段,并且每个阶段都设置了评审点,按角色归集活动,并行的流程而非串行。

例如产品开发流程一般分为9个角色,6个阶段,分为决策评审点和技术评审点两类评审点。


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* DCP为决策评审点 ;TR为技术评审点

 

如何理解跨部门合作?

在IPD体系中,无论是需求管理、产品和技术规划、立项、产品和技术开发、产品上市、生命周期管理都广泛采用跨部门团队,汇集各个领域的专业智慧,共同满足客户需求,为产品的商业成功负责。


例如产品开发的PDT团队,是以LPDT(Leader of Product Development Team)为领导的包括核心代表和扩展组成员的跨部门团队。


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核心代表一般为各个职能领域较有资历和地位的职能领域代表,他可基于职能领域的专业知识有效识别产品开发过程中对本职能领域的需求和风险,并有能力将此需求在部门内部进行分解分配,最终满足产品开发团队的整体需求。核心代表一般包括研发代表、市场代表、制造代表、售后代表、采购代表、财务代表、质量代表。

扩展组支撑核心代表的主要工作,负责执行核心代表指派的具体工作,最终满足核心代表的整体需求。


如何理解业务和资源的平衡?

业务和资源是一对相互支撑的矛盾,就像我们个人往往都是想做的事情太多,但是时间不够、钱不够、体力不够...


研发也是一样,我们想做的项目太多,可是我们的人员和资金是有限的,所有的项目都做不现实,做的太多又很难把每个项目都做精,最后的恶果就是问题百出、还要付出大量精力去解决由此而带来的一系列问题。因此IPD所提倡的业务和资源的平衡,需要我们的项目进行组合管理,对项目的重要性进行排序,首先对项目进行筛选,其次对项目进行有节奏有步骤的规划。


如何理解灵活发展与时俱进?

IPD体系不是一成不变的,是随着组织的发展和需要变化的,但是变的是流程、组织、绩效,不变的是其核心理念。

 

二、IPD体系


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IPD管理体系包括流程、组织和绩效,这三部分紧密集合,少了谁IPD都难以高效运转。


1、IPD流程(以下内容为概要,后续文章会针对如下内容进行详细讲解)

IPD的流程始于上图中间红色部分“以客户为中心的需求管理”。基于客户的需求进行技术的规划和产品规划(3-5年)。

无论是技术还是产品,在进入真正的开发阶段前,首先要进行Charter(项目任务书开发/立项),对其商业可行性进行充分的分析和论证,主要回答4W2H的问题,即

·        Why: 为什么要开发?

·        What: 开发什么?开发成什么样子?

·        When: 开发周期?

·        Who: 谁来承担责任和任务?

·        How: 如何达成商业目标?

·        How much: 需要多少投入?是否能赚钱?

技术和产品开发都是结构化的流程,过程中设置了若干阶段,不同的评审点,对风险进行有效控制和评估。


2、矩阵组织

组织和绩效是IPD流程的左膀右臂,组织解决的是谁来做,以及有没有能力做。IPD体系下有很多个T(Team),这些T都是跨部门团队,因此需要强矩阵式管理,要赋予跨部门团队负责人足够的权利和利益,否则很难协调和调动跨部门资源。

3、绩效激励

绩效激励解决的是如何调动跨部门团队的积极性,IPD体系下倡导的是及时反馈、模糊化管理的激励机制。


及时反馈:因为绩效考核是分周期的,属于事后评价,而IPD提倡的是问题要识别于事情,并且把事情一次性做对,这就要求对流程过程形成有效控制和管理,因此需要一种可以及时反馈问题的管理系统。这套系统即为衡量指标(也可称为管理仪表盘),衡量指标和考核指标最大的区别在于衡量指标是不与薪金挂钩的,它主要用来发现问题,及时反馈,及时改进。


模糊化管理:提倡的是不要对产品开发人员过渡量化,过渡考核,因为他们的工作一般很难量化,例如我们如何对市场调研人员的工作进行有效量化?如何对研发人员的开发工作进行有效量化?过度量化的结果会使指标脱离目标,指标值实现了,然而最终的目标却没有实现。


本文作者:研发管理高级顾问 李清

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