发布时间:2017-03-01         浏览人次:         发布人:睿创咨询
【睿见】项目经理能力提升

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项目经理是产品开发项目中及其重要且不可或缺的角色,有些企业项目经理来自于职能领域,兼职做项目经理;有些非常看重管理的企业,将项目经理这一角色专职化。随着本土化企业越来越看重产品上市之前的管理,项目经理越来越得到企业的重视,专职化管理,同时能力的建设也成为企业管理的重中之重。


承载研发管理体系的组织架构是矩阵式组织,拉通横向跨职能领域的角色我们喜欢叫他Leader,分为三个层级:单项目管理能力、多项目管理能力、组合管理能力。可以毫不夸张的说,研发管理体系推行过程中,决定经营与运行层面效率和质量的最关键的角色,就是这群Leaders! 如果他们的能力不足,其他职能领域的专业能力再牛,在横向管理方面,永远都会遭遇障碍与瓶颈。所以当我们在构建研发管理体系管理体系的同时(流程、文化、组织、绩效、制度,我们叫组织能力),我们也同样要关注承载研发管理体系的最关键的角色的能力构建(个人能力)!研发管理体系推行成功的关键是组织能力和个人能力的双驱动!


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一、项目经理面临的能力提升的窘境


1. 项目管理知识与实践脱节

项目管理有比较成熟的知识体系,PMBOK中总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术。PMBOK把项目管理知识划分为十个知识领域(集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和利益相关者),每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。这是入门级项目经理必学的知识体系,但即使你精通这些理论,在实际工作中,你会发现大部分的时间还是在见招拆招,很难在处理一件具体的事情上通过知识体系帮你解决问题,或者你很难用所学到的知识体系来帮你提前规避项目管理过程中遇到的障碍与风险。这就是知识与实践的脱节。例如,十大知识域中提到项目干系人管理的重要性,在项目启动时,就要进行干系人的管理规划,但是在项目实际开展过程中,干系人如何识别与规划,谁来参与识别与规划,具体在哪个时间点上识别与规划,这些书里面都没有告诉你,关键是也很难有明确统一的答案,真正的答案需要在实践中摸索。


2. 培训很多,但难见成效

现在企业越来越重视对员工的培训了,内训课程需求逐年增加,但同时带来的问题是,培训效果很难评估,当然这里的培训效果不单单指的讲师的授课能力,更重要的是学员的接受程度,以及培训内容所带来的真正的增加价值。


培训效果不佳一般归结为以下几点原因:

  • 一般内训课程只有1-2天,大部分的时间学员在倾听与接收,倾听的内容大部分是别人的经验与故事,这些故事给我们的启发是有限而且是瞬间的,很难持续;

  • 企业的内训往往是单次的,很少有反复高频的训练,这就造成我们对培训的记忆会逐渐减弱甚至消失,以至于成效大大减少;

  • 内训的课程往往是知识导入,很少有非常聚焦的解决单点问题,即我们在具体工作中遇到的疑问与问题;

  • 学员接受培训,往往是没有压力的,大部分是抱着旁观者的心态,没有压力即没有动力,所以在知识接收的方面,要打个大大的问号。


3. 缺少能力发展规划

能力的培养其实也需要规划,就像我们从小学到大学,每个阶段学习的内容与我们的智商及知识储备有极大的关系,这符合人类发展的规律。同样能力建设也是这样,哪个阶段培养什么样的能力,与我们的阅历和能力储备也高度相关,但是我们自己很难给自己做个规划,因为我们进入一个职业或领域也都是从菜鸟做起,能做规划工作的人一定是建立在大量的经验与总结基础之上。这个时候,我们可以向人力资源部门取取经,但可惜的是,很少有企业会建立与投资一个专业的能力培养规划方面的团队,大部分企业甚至连做培训与能力提升方面事宜的人都没有。


4. 自己很难发现自己的能力缺陷

当我们在项目管理过程中遇到了极大的挑战,或者诸多看起来无法解决的问题,作为人的本能反应,这一定是其他方面出现了问题,而不是自己有问题。例如,项目经理经常面临其他资源难以调动的情况,总是有那么几个成员因为这样或那样的问题,看起来不支持自己的工作,这种时候,大部分项目经理会说:我的权利不够大,没法管理他,或者说我们公司文化不好,再或者我们的绩效出了问题,我缺少对他们的绩效评价权。。。


但事实是,我们放权给项目经理、改变了绩效制度、文化也在慢慢变好,项目经理依然会碰到类似的情况。其实这些问题都只是表面现象,深层次的原因是能力有巨大的缺陷,这种缺陷被我们习惯性的用找借口的方式掩盖了。能力的缺陷可能在于缺少权利的争取能力、权术的平衡能力、调研与分析能力、风险识别与处理能力、领导力、问题解决能力等诸多能力。


所以当遇到问题时,我们的反应应该是”我是一切问题的根源,我的问题到底在哪里?“,而不是说“他有问题、制度有问题、文化有问题、都是别人和组织的问题。。。"


二、企业如何帮助项目经理快速解决能力与经验不足的问题



如果一个企业真的想解决项目经理能力方面的问题,比较理想的做法应该是:


1.成立一个项目经理能力研究小组

研究小组可以是实体的也可以是虚拟的,但是要有明确的目标和行动计划,研究小组应该把精力首先用在调研分析上,访谈具有代表性的项目经理,他们需要包括成功的、不太成功的、公司内部的、标杆企业的、资深的、经验丰富的等等,并且每类人权具有合适的样本量。从这些人物的访谈中抓取他们的专业意见、普遍的问题与痛点、需求、期望等重要信息,作为能力规划的信息库。

除了做调研,研究小组还要负责对信息的分析、对能力的识别与规划、具体执行与监控、以及评估等工作。


2.进行能力识别与能力建设规划

基于调研所获得大量信息,有效聚焦与分类,将项目经理所需具备的能力与技能进行分层、分阶段、分工作内容的有效设计。例如单项目管理、多项目管理、组合管理者三个层次的项目管理人员对于能力需求的差异,基于这些能力差异,需要设计针对性解决方案:通过哪些方式和渠道学习、如何体验与实践、如何反复高频操练、如何进行思想上的转变等。将分析好的内容,形成不同的训练方案,同时,这些方案在具体执行前要在局部进行测试:是否能满足项目经理能力提升的需求。


3.匹配资源,有步骤的执行

将方案落实到具体行动之前,首先要进行资源的匹配:总共能力过程需要投入的时间、内外部老师、相关经验人士、可操作与实践的案例与项目、场地等。资源到位后,在具体执行过程中,需要注意节奏与频率,频率不能太高也不能太低,要根据人类掌握知识->操练->熟练的普遍时间规律,同时也不能太操之过急,对人员的能力提升速度报以太大期望,过于急功近利。另外,能力建设与具体工作不能有太大冲突,要匹配工作的节奏,否则强迫学员加班加点学习,没有自驱力和积极性,效果不会太好。总之,对于节奏要有良好的把握。


4.有效评估,及时总结

对学员的评估是难点也是关键点,因为能力的提升很难量化,而且有滞后性,相关能力的提升不是立竿见影的,所以评估是个难点。但是评估又很关键,如果没有及时反馈,组织者和参与者都会很茫然,组织者不清楚自己的努力是否有价值或者是否正确,参与者没有及时反馈,动力和兴趣会逐渐递减,所以评估特别关键。


解决评估问题很难通过单一方式或渠道来解决,需要通过多种、交叉式、阶段性的评估手段,例如访谈、定性与定量的调研、考试、任务执行效果、答辩等。评估的方式的选择与频率也要经过良好的设计与反复的测试,对于准确性不高的评估方式可考虑改进与更换。最后,要强调的是一定要对评估结果进行及时的总结。


三、项目经理训练营


当然,你也许觉得上述方法过于复杂,不好操作和执行,你可以考虑聘请专业的第三方机构来具体执行,上海睿创所推出的项目经理训练营正是针对项目经理与企业在能力建设方面的种种特点,以及与研发管理体系的高度融合而设计的,其所能够提供的服务包括:


1.调研诊断

这里包括调研策划、专题研讨、相关干系人的访谈、调研问卷设计与相关信息收集与分析,识别具体客户在项目管理能力提升方面的问题与瓶颈,有针对性的设计定制化的训练营能力提升方案。


2.能力建设方案与策划

根据调研诊断阶段识别出的问题与瓶颈,与培训对象的能力与经验现状,定制化的设计能力提升训练方案,包括培训课程的设计与规划、具体案例的收集与案例分析设计、基于具体工作场景的分析与研讨设计、具体实践与任务执行的策划与设计、以及具体实施建议。


3.资源集成

方案通过客户评审后,睿创将甄选资源池专家,讲师匹配方案,识别最佳的具体培训、讲解、经验传播人员,有针对性的解决客户能力提升问题与瓶颈。这些资源包括来自于华为、IBM、西门子、美的等著名企业的高管,以及睿创多年来所服务的且研发管理体系成功推行的客户高管。


4。监控与执行

在具体的方案执行过程中,睿创将派出1-2名顾问对现场和项目进行监控和管理。作为训练营的教导员,保证按照原有方案和计划的执行,并与客户方负责人及时沟通与改进。


5。学员评估与管理

睿创还提供学员的能力提升多维度评估体系,并对参与训练营的学员进行高压管理,包括:仪式感策划、 学员军事化管理、团队文化建设、学员与团队的PK机制设计、学员活动策划等,这些活动策划表面上与能力提升并无太大的关系,但却可以增加学习的热情与乐趣,通过团队比超赶拼的氛围营造,提升学员的学习质量!



本文作者:研发管理高级顾问 李清

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