发布时间:2015-10-08         浏览人次:         发布人:刘劲松
【睿见】七七四十九:把IPD思想融入管理体系

若要IPD体系7大核心思想发挥作用,一定要有管理体系作为载体,包括方法论、流程、组织结构、绩效管理和激励制度等。通过多年对华为研发管理的亲身经历和深入研究,以及10年来把IPD体系应用于各行各业的实践,我们把IPD体系划分为7大模块,它们相对独立又相互耦合,共同构成IPD大厦,推动华为10多年的高速发展。


IPD管理体系


1。基于MM的规划:应当做什么

对于公司、事业部、产品线、单个产品、区域市场、各个部门等组织内的不同层级,都需要进行规划,让这些规划相互匹配是规划体系有效运作的基础。华为用MM方法论解决了这个难题,MM为公司所有层级的规划提供了一致的方法论。MM方法论分为六个步骤:理解市场,细分市场,组合分析,制订业务计划,融合和优化业务计划,管理和评估业务计划。MM是工作方法,也是思想方法,实际运作中绝非简单地按部就班就能完成规划工作的,而需要在各步骤之间创造性地不断迭代循环,最终制订出可执行的业务计划。


2.基于IPD 的研发:如何进行创新

只要做以前没有做过的事,都是创新,可以是产品研发、各种技术和平台研发,也可以是管理变革、管理改进等,这些非重复性工作能否在统一方法论的指导下进行呢?华为、IBM、Intel等公司的成功实践表明,答案是肯定的,这个方法就是(狭义)IPD方法论。IPD为企业内部所有类型的创新工作提供了一致方法,让企业使用同一种创新语言。IPD方法论也分为6个步骤:概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。相对MM方法论的6个步骤,IPD方法论对不同的研发和创新对象有时需要严格按照先后顺序进行以便控制风险;有时这个过程是敏捷的(比如软件开发),需要在迭代循环中完成。


3.以客户需求为中心:华为的商业模式

华为总裁任正非说:“华为的商业模式就是以客户需求为中心。”大多数企业家都会这么说,但并不是所有企业都在这么做,把需求作为一个管理对象,用规范的方法、流程和工具来管理的就凤毛麟角了。根据我们的观察,在国内也只有华为真正在公司层面做到了客户需求的统一调配和管理,让公司上下都以客户为中心。需求管理(RM)是MM和IPD的支撑流程,为它们提供输入。RM包括五个过程:需求探索和收集,需求分析,需求分配,需求实现,需求验证。


4.矩阵组织:职能部门支撑团队运作

管理大师明茨伯格预言矩阵结构是未来组织的终极模式,但同时又指出矩阵结构是不稳定的。很多企业因为没有信心或无法应对矩阵架构中的“多头管理”而选择放弃,仍信奉传统的“统一指挥”原则,导致公司集权和官僚化,无法快速响应市场需求,成为创新的障碍;或者走另一个极端,把公司拆分为若干个独立的业务单元,难以实现资源共享。华为主动选择了这种“不稳定的结构”,并用它来管理整个公司,包括8万多人组成的研发队伍。华为的成功实践证明矩阵结构不是洪水猛兽,而是解决如何合理分工、分工后如何高效合作的最佳组织模式之一。矩阵结构同时还解决了企业快速灵活响应市场和发挥规模优势之间的平衡问题,最终让大公司能像小公司一样灵活运作。


5.研发项目管理:管理的临门一脚

创新型工作都以项目方式开展,前期所有规划成果都必须通过一个个研发项目落地,所以,项目管理是IPD体系的“临门一脚”,决定了企业的创新水平。产品技术研发类项目和其他项目相比有很大不同,这决定了其管理方法也应有所不同。为此,华为调集各个部门的精兵强将,在参考PMBOK(project management body of knowledge,项目管理知识体系)和业界最佳实践的基础上,制定了RDPM R&D projectmanagement,研发项目管理)框架。RDPM创新性地把各种管理方法和工具集成在一起,为研发项目保驾护航。


6.绩效与激励:绝不让雷锋吃亏

众所周知,华为是一家员工所有制公司,但如果认为仅靠这个就能把员工的积极性调动起来,那就太天真了。股权本质上是一种风险很大的投资,和工作积极性并没有直接关系。那是什么在起作用呢?组织和流程让大家在同一平台上工作,解决了谁来做事、如何做事的问题,但要让员工充满工作激情,需要做的工作还有很多。首先,需要对绩效进行有效的测量。犹如行驶中的飞机和汽车需要仪表盘,IPD体系也需要一个“管理仪表盘”,对需求、规划、研发、项目管理、组织和流程运作状况等进行测量,让组织和个人随时知晓所处的状态。其次,要把公司、各产品线和各部门的目标转化为个人目标,使组织目标和个人目标“对齐”。上级主管要帮助下级达成个人目标,在整个过程中要和员工保持持续沟通,对员工进行物质和非物质激励,满足员工多方面的需求,而不仅仅是对员工实施“考核”。


7。管理变革与优化

华为和国内很多企业引入IPD取得了巨大成功,而有些企业却不太成功,甚至“失败”了。犹如同样的教材,有的学完后考上名牌大学,有的却一无所获。经常听到企业说IPD是好东西,但不适合我们;或者说我们也上了IPD,但没有给企业带来多大变化。我们认为前者是没有深入理解IPD,后者是用错误的方法引入了IPD。要把IPD的7大核心思想和6大组成部分成功引入企业并产生效果,需要精心规划。华为从1999年开始正式和IBM合作导入IPD,到2012年一共用了13年时间才初步完成上面提到的工作,到目前还在不断完善发展中。华为和其他公司的案例说明在企业应当如何导入IPD体系,并把引入IPD的过程作为“如何规划变革和引入变革”(把变革作为一个“产品”)来看待。


结:把思想融入管理体系:七七四十九

好的理念和思想如果没有管理体系来承载,就只能停留在口号层面,最终会落空。同时,管理体系如果没有好的理念和思想来支撑,就会失去灵魂。要理解一件复杂的事情需要对其进行解构,7大核心思想如何融入7大组成部分,或7大组成部分如何有机体现7大核心思想。企业经营的成功不是学好和填好这49个格子,不过,理解这些“鸽子笼”有助于我们更好地理解IPD体系。


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